Analyse Logistik urbane Mobilität

Einflussgrößen auf die Entwicklung des innerstädtischen Lieferverkehrs

Güterverkehr Logistik Laderampe mit Gabelstapler
Foto: Elevate @ Unsplash - Gemeinfrei-ähnlich freigegeben durch die Unsplash-Lizenz
Zwischen 2000 und 2017 hat sich das von Kurier-, Express- und Paketdiensten (KEP) transportierte Sendungs­volumen in Deutschland verdoppelt (+ 98 %). Für die kommenden Jahre ist ein weiteres Wachstum zu erwarten, sodass jährlich über 4 Milliarden Sendungen zugestellt werden würden. Was sind die Treiber dieses anhaltenden Wachstums und welche Herausforderungen entstehen insbesondere im städtischen Raum?

Das heutige Leben ist von einem hohen Grad der Arbeitsteilung geprägt. Nahezu alle Güter, die für das alltägliche Leben benötigt werden, stellen wir nicht mehr selbst her. Die Orte von Produktion und Konsum befinden sich in einer globalisierten und von Arbeitsteilung geprägten Welt selten an einem Ort. Zur Ver- und Entsorgung der Haushalte und Unternehmen mit Gütern und Dienstleistungen sind daher eine Vielzahl von Waren- und Verkehrsströmen notwendig. Die Funktionsfähigkeit einer Stadt ist heutzutage maßgeblich vom sogenannten Wirtschaftsverkehr abhängig, unter den neben dem Personenwirtschaftsverkehr (Dienstleistungsverkehr und Personenbeförderungsverkehr) auch der Güterverkehr fällt. Insgesamt ist „etwa ein Drittel des städtischen Verkehrs [..] dem Wirtschaftsverkehr, d.h. dem Güterverkehr sowie Dienstleistungs- und Geschäftsfahrten, zuzuordnen“.1

Neben der hohen Transportintensität von Gütern durch ein weltweites Geflecht von Netzwerken aus Verkehrsverbindungen, Lagern und Umschlagzentren und den daraus erwachsenden externen Effekten entwickelt sich zunehmend die Belieferung der „letzten Meile“ aufgrund der stark wachsenden Zustellverkehre zu einem Problem. Im Fokus steht hierbei insbesondere die Paketzustellung.

MechZB von DHL in Darmstadt
Mechanisierte Zustellbasis (MechZB) von DHL in Darmstadt – Foto: LSDSL @ Wikimedia CommonsCC BY-SA 3.0

Lieferverkehre in der Stadt

Die für eine Stadt bestimmten Sendungen werden zunächst gebündelt in einen regionalen Umschlagpunkt nahe des Zielorts transportiert (der sogenannte Hauptlauf). Die Verteilumschlagpunkte sind meist großflächige, funktionale, meist kubische Logistikimmobilien mit guter Verkehrsanbindung insbesondere an das überörtliche Straßennetz.2 Dort werden die Pakete zunehmend automatisiert auf die jeweiligen Zustelltouren verteilt und gehen im Anschluss in die Zustellung. Diese erfolgt im Nachlauf auf der sogenannten Letzten Meile mit kleineren Fahrzeugen.3 Die einzelnen Lieferstellen im Stadtgebiet werden von den Zustellfahrzeugen nach den Vorgaben der Tourenplanung angefahren, je Stopp werden eine oder mehrere Sendungen abgeliefert. Die Stoppzeit pro Sendungsabgabe variiert und kann sich durch lange Fußwege und / oder manuelles Entladen des Fahrzeugs durchaus auf über 15 Minuten belaufen.4

Viele europäische Städte sind nicht für die heutigen Güterverkehrsströme und Fahrzeuggrößen ausgelegt.5 Gesonderte Flächen für den Liefer- und Wirtschaftsverkehr stehen in den meisten Fällen nicht zur Verfügung. Nachverdichtung und zunehmende Nutzungsmischung erhöhen das Konfliktpotenzial, ausgewiesene Ladebereiche werden häufig zugeparkt.6 Der Lieferverkehr ist oftmals gezwungen, „in der zweiten Reihe zu halten. Insbesondere im Zuge von Hauptverkehrsstraßen führt das Halten in zweiter Reihe zu erheblichen Behinderungen des fließenden Verkehrs und Beeinträchtigungen der Verkehrssicherheit“.7 Zugleich „nimmt der Liefer- und Ladeverkehr oft bewusst die zweite Reihe in Anspruch. Die Befolgungsrate des Lieferverkehrs zur Benutzung der Liefer- und Ladebereiche ist relativ niedrig einzuschätzen.“8

Die Qualität und Effizienz des Lieferverkehrs wird zunehmend durch das hohe Verkehrsaufkommen in städtischen Räumen eingeschränkt. Die Folge sind Zeitverluste, eine abnehmende Pünktlichkeitsquote, die Notwendigkeit von Umwegen und daraus resultierend Mehrkosten.9 Aber auch der wachsende Güterverkehr ist unmittelbare Ursache für Staus, Luftschadstoff- und Lärmbelastung sowie Verkehrsunfälle und steigende Treibhausgasemissionen. Hinzu kommen Belastungen von Gewässern und die Versiegelung von Böden.10

Der Güterverkehr wird üblicherweise mit dem Ziel der Kostensenkung und Gewinnmaximierung geplant. Die negativen externen Effekte werden nicht berücksichtigt und der Allgemeinheit aufgebürdet.11 Aufgrund der wachsenden Sorge um die Umwelt greifen Exekutive und Legislative vermehrt auf regulatorische Eingriffe und Maßnahmen zur Förderung stadt- und umweltverträglicher Verkehre zurück. Hierzu gehören u.a. Einfahrverbote zum Zwecke der Luftreinhaltung, Parkraummanagementkonzepte zur Förderung des stadtverträglichen Umweltverbunds, Maßnahmen zur Verkehrsberuhigung, Geschwindigkeits- und Lieferzeitbeschränkungen, der Ausbau des Radwegenetzes und die Förderung des ÖPNV durch Vorrangschaltungen an Lichtsignalanlagen. Ein Teil dieser Maßnahmen hat direkte bzw. indirekte Auswirkungen auf den Lieferverkehr, der auf die geänderten Rahmenbedingungen reagieren muss.

Stark wachsendes Sendungsaufkommen hat steigende Zustellverkehre zur Folge

Bei der Belieferung des Handels und insbesondere bei Lieferungen zum Endverbraucher spielen die sogenannten Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) eine tragende Rolle.12 Im Jahr 2017 haben diese in Deutschland 3,35 Mrd. Sendungen zugestellt, der Anteil der Paketsendungen lag bei 83,7 %.13 6 % der nationalen Paketsendungen werden von Privatpersonen an Privatpersonen (C2C, Consumer-to-Consumer) versendet, 33 % zwischen Unternehmen (B2B, Business-to-Business) und 61 % von Unternehmen an Privatpersonen (B2C, Business-to-Consumer).14 Zwischen 2000 und 2017 ist das Sendungs­volumen in Deutschland um 98 % gewachsen, seit 2009 steigt der Anteil der Paketsendungen überproportional. Die deutlich höheren Wachstumsraten speisen sich aus dem wachsenden Online-Handel im B2C-Segment und aus der Zunahme bei den B2B-Sendungen.15

Sendungsvolumina des deutschen KEP-Markts (in Mio. Sendungen) mit Veränderungen zum jeweiligen Vorjahr:16

JahrSendungsvoluminaVeränderung
zum Vorjahr
Veränderung
zum Vorjahr
(in Mio. Sendungen)absolutprozentual
20001.690
20011.730402,0 %
20021.760302,0 %
20031.800402,4 %
20041.850502,6 %
20051.9501005,5 %
20062.1201708,6 %
20072.2301105,4 %
20082.23000,0 %
20092.180-50-2,5 %
20102.3301507,1 %
20112.4701406,0 %
20122.560903,5 %
20132.6601004,1 %
20142.7801204,5 %
20152.9501705,9 %
20163.1602107,2 %
20173.3501906,1 %

Für die kommenden Jahre wird mit einem weiteren Wachstum des Sendungsvolumens gerechnet. Für das laufende Jahr 2018 sowie die nächsten vier Jahre bis 2022 soll laut KE-CONSULT ein Anstieg des Sendungsaufkommens von durchschnittlich 5,2 % pro Jahr auf 4,3 Milliarden jährliche Sendungen zu erwarten sein.17

Prognose Anstieg Paketaufkommen Deutschland 2018 bis 2022 BIEK
Prognostizierte Entwicklung der KEP-Sendungsvolumina bis 2022 (in Mio. Sendungen) – Grafik: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). : KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 13

Treiber des Logistikwachstums in städtischen Räumen: Veränderungen im Bereich des Handels

Die Logistik wird von einer Vielzahl an technologischen, ökonomischen, sozialen und politischen Einflussfaktoren und Trends beeinflusst. Die Entwicklungen erfolgen hierbei nur zu einem gewissen Teil unmittelbar in der Logistikbranche. Der Großteil der Bedingungen, unter denen logistische Dienstleistungen erbracht werden, wird exogen bestimmt.18

Neben der Globalisierung und der weitergehenden Vernetzung und Flexibilisierung von Produktionsabläufen werden Logistikstrukturen in städtischen Räumen insbesondere durch Veränderungen im Bereich des Handels beeinflusst.

Digitalisierter Handel und E-Commerce

Parallel zur wachsenden Verbreitung und Nutzung des Internets haben die Umsätze und Bedeutung des sogenannten Electronic Commerce zugenommen. Unter Electronic Commerce (E-Commerce) wird “der Handel mit Waren, Dienstleistungen und Informationen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (Mediendienste) verstanden, insbesondere unter Nutzung des Internets.“19 Seitdem Mitte der 1990er Jahre die ersten Artikel im Internet verkauft wurden, hat sich die Bedeutung dieses Vertriebswegs stark erhöht.20 Nach Angaben des Bundesverbandes E-Commerce und Versandhandel e.V. (bevh) verzeichnete der Online-Handel im Jahr 2017 einen Umsatzanstieg für den Handel mit Waren (ohne den Online-Umsatz mit Dienstleistungen) von 10,9 % bzw. um 5,7 Mrd. Euro auf 58,5 Mrd. Euro.21 Der Handelsverband Deutschland (HDE) weist für das Jahr 2017 ein Volumen von 48,9 Mrd. Euro (netto) und eine Wachstumsrate von 10,5 % aus.22

Für die kommenden Jahre wird mit einem anhaltenden Wachstum des E-Commerce in Deutschland gerechnet. Während sich erwartete Sättigungstendenzen in Branchen mit bereits hohem Onlineanteil nur begrenzt bestätigen, weisen „Nachzügler”-Branchen ein überproportionales Wachstum auf. Hinzu kommt, dass vermehrt auch ältere Menschen Waren online beziehen und Informations- und Bestellprozesse über das an Bedeutung gewinnen.23

Nachdem die Auswirkungen des Onlinehandels zunächst besonders online-affine Gütergruppen wie bspw. Bücher, Consumer Electronics und Elektrogeräte (CE/Elektro) betrafen, entfaltet sich mittlerweile auch eine Dynamik in anderen Branchen wie bspw. der Körperpflege und Kosmetik.24

Insbesondere die als Fast Moving Consumer Goods (FMCG) bezeichneten Güter weisen ein hohes Entwicklungspotenzial auf. FMCG sind Warengüter mit einer hohen Abverkaufsgeschwindigkeit, einer geringen Bindung der Kunden, einer hohen Substituierbarkeit sowie einem niedrigen Preisniveau. Zu den FMCG zählen u.a. Lebensmittel, Getränke, Tabakwaren, Putz-, Wasch- und Reinigungsmittel, Blumen und Medikamente sowie Produkte für die Körperpflege.25 FMCG werden flächendeckend von der gesamten Bevölkerung ge- und mehrheitlich im filialisierten Einzelhandel verkauft. Das Einkaufen von FMCG muss einfach sein und soll wenig Zeit in Anspruch nehmen.26

Der traditionelle Verkauf von FMCG in Filialen (stationärer Absatzkanal; Holprinzip) wird durch Online-Handel (Bringprinzip) ergänzt oder ersetzt.27 Der Onlineanteil betrug 2016 1,7 % des Gesamtumsatzes (Lebensmittel: 1,0 %).28 Lebensmittel sind jedoch ein Wachstumstreiber des Online-Handels. „So lag 2016 der Anstieg von Food online mit einer Wachstumsrate von 21,2 Prozent deutlich über dem der Nonfood-Sortimente mit einer Wachstumsrate von 13,7 Prozent.“29

Die in Deutschland existierende flächendeckende Lebensmittelversorgung mit verbraucherfreundlichen Öffnungszeiten und einem im europäischen Vergleich geringen Preisniveau schränkt die Notwendigkeit von Lebensmittellieferungen zunächst ein, jedoch nimmt die Einkaufsbequemlichkeit allgemein und insbesondere bei FMCG zu.30 Im Rahmen einer Onlinebefragung von rund 500 Konsumenten durch KPMG und das Kölner Institut für Handelsforschung im Jahr 2015 wünschten sich 41,9 % der Befragten eine zeitliche Entlastung beim Einkauf von Lebensmitteln und anderen Gütern des täglichen Bedarfs.31 „Im Hinblick auf Zeitersparnis wurden die Onlinebestellung von Lebensmitteln sowie -Lösungen von den Befragten als besonders hilfreich bewertet. […] Rund drei Viertel der Befragten (74 Prozent) [erachteten] Ersteres als grundsätzlich nützlich, um Zeit im Alltag einzusparen. Vorteile durch sehen sogar über zwei Drittel (68 Prozent) der Konsumenten.“32

Das aktuelle Handelsvolumen und das erwartete Wachstum im Bereich E-Commerce haben starke Auswirkungen auf die Distributionslogistik insbesondere im Paketbereich. „So wuchs mit dem Wachstum des E-Commerce auch das Sendungsaufkommen der Paketdienste in Deutschland.“33 Paketlieferdienste stellen heutzutage zusätzlich zur Belieferung der Händler unzählige kleinteilige Sendungen an Privathaushalte über das gesamte Stadtgebiet zu:34

heutige distributionsstrukturen Innenstadt Stadtgebiet KEP-Dienstleister Handel E-Commerce Endkunden
Städtische Logistik heute: redundante Distributionsstrukturen mehrerer konkurrierender KEP-Dienstleister beliefern Handel wie Endkunden mit Kleintransportern – Grafik: Prümm, D.; Kauschke, P.: Peiseler, H. 2017: Aufbruch auf der letzten Meile: Neue Wege für die städtische Logistik. Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers GmbH, S. 11

„Scheinbar unaufhaltsam spült der steigende E-Commerce-Umsatz Sendungen in die Transport-Netzwerke der B2C-affinen Paketdienste. Problematisch scheint dabei allenfalls die Tatsache, dass solche Mengensteigerungen auch operativ bewältigt werden wollen.“35 Neben der Bewältigung des Mengenwachstums wachsen jedoch auch zunehmend die Ansprüche an die Sendungsabwicklung.

Der Versand von FMCG und insbesondere Lebensmitteln stellt insbesondere bei gefrorenen und gekühlten Waren besondere Anforderungen an die Distributionslogistik. Zudem kann nur eingeschränkt auf bestehende Distributionsprozesse zurückgegriffen werden, da sich die Strukturen und Prozesse der Filialbelieferung von denen der Endkundenbelieferung unterscheiden.36 „Während reine Online-Händler (Pure Player) das Distributionslogistiksystem allein auf die Endkundenbelieferung ausrichten, suchen Hybrid-Händler (stationär und online) sinnvolle Kombinationen.“37

So versuchen beispielsweise Lebensmitteleinzelhändler bestehende Filialen für die Belieferung der Verbraucher mit bestellten Fast Moving Consumer Goods (FMCG) und insbesondere Lebensmitteln zu nutzen. Hierbei werden die bestellten Waren in der Filiale kommissioniert und anschließend an den Kunden ausgeliefert. Die Ware wird hierbei direkt aus dem Verkaufsraum entnommen. Dieses Vorgehen benötigt daher ein sehr gutes Bestandsmanagement, Manipulations- und Bewegungsflächen für Logistik und Versand sowie geschultes Personal.

Der filialbasierte Ansatz ist „vor allem für den Einstieg von stationären Händlern in den Online-Lebensmittelhandel […] der kosteneffizienteste Ansatz […]. Händlern in Deutschland kommt dabei auch die hohe Filialdichte zugute, da die kurzen Lieferwege keine oder kaum aktive Kühlung der zu liefernden Ware erfordern und die Lieferkosten daher auch minimiert werden können.“38 Durch kurze Wege ist zudem ein zeitnahes Liefern möglich. Zudem können emissionsarme bzw. muskelbetriebene Transportmittel wie Lastenräder eingesetzt werden.

Im Allgemein wird die Kombination mehrerer Vertriebswege als Multi-Channel- bzw. Mehrkanalvertrieb bezeichnet. Diese Vertriebskombination hat in der deutschen Handelslandschaft mittlerweile große Bedeutung gewonnen.39

Multi- und Omni-Channel-Handel und -Logistik

Amazon Go Supermarkt in Seattle USA Multi Channel
Deutlich zu sehen ist die Multi-Channel- am vormaligen Onlinehändler Amazon, der mittlerweile auch sogenannte Amazon Go-Supermärkte wie diesen hier in Seattle betreibt – Foto: “The first Amazon Go store in Seattle” von Brianc333a @ Wikimedia CommonsCC BY-SA 4.0

Vom sogenannten Multi-Channel-Handel bzw. MultiChannel Retailing spricht man, wenn „Handelsunternehmen mehrere Betriebs- und/oder Vertriebstypen im Rahmen der Distribution an die Konsumenten parallel einsetzen und ein wesentlicher Sortimentszusammenhang zwischen diesen alternativen Absatzkanälen besteht.“40 Kunden wird somit auf mehreren Kanälen die Möglichkeit zum Einkaufen geboten: stationäre Geschäfte, Onlineshops, Kataloge, etc.

Multi-Channel zu Cross-Channel Channel-Switching
Von Multi-Channel zu Cross-Channel: Channel-Switching in Multi-Channel-Systemen – Grafik: Zentes J.; Schramm-Klein, H. 2008: Neue Anforderungen an die Handelslogistik – Implikationen aus Theorie und Praxis mit besonderem Fokus auf Multi-Channel-Systeme des Handels. In: Nyhuis, P. (Hg.): Beiträge zu einer Theorie der Logistik. Berlin, Heidelberg: Springer, 408-438 in Anlehnung an Moriarty, R.T.; Moran, U. 1990: Managing hybrid marketing channels. In: Harvard Business Review, Jg. 68, 6: 146-155, S. 149; Schögel, M. 1997: Mehrkanalsysteme in der Distribution. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 197

Im Omni-Channel-Retailing werden die Prozesse und Vertriebs- und Kommunikationskanäle vollkommen integriert. Die Grenzen zwischen der virtuellen und der physischen Welt verschwinden durch mobile Endgeräte, Tablets und Social Media. Kunden können während des Kaufprozesses beliebig oft zwischen den Online-und Offline-Vertriebskanälen wechseln.41 Kaufprozesse, die online begonnen wurden, können vor Ort im Geschäft abgeschlossen werden. Der Kaufabschluss erfolgt hierbei entweder stationär, online oder mobil; die gekaufte Ware kann im Geschäft mitgenommen, abgeholt (Click & Collect) oder nach Hause geliefert werden (Showrooming).

Der Kaufprozess in einem Omni-Channel-Umfeld lässt sich an diesem Beispiel nachvollziehen:

Inspiriert durch einen Social Media-Post interessiert sich eine Kundin für ein Parfüm. Sie informiert sich online über das Produkt und die Preise und erfährt, dass es in einem Geschäft bei ihr im Ort ähnlich teuer wie im Internet ist.

Das Geschäft bietet Click & Collect an, sodass keine Versandkosten anfallen. Die Kundin registriert sich und fügt das Parfüm ihrem Warenkorb hinzu. Während des Bestellprozesses überlegt sie sich, das Parfüm vor dem Kauf riechen zu wollen und bricht den Kauf vorerst ab.

Am nächsten Tag erhält sie von der Parfümerie eine E-Mail mit einem Gutschein und der Einladung, die Treue-App des Geschäfts zu installieren – was sie auch tut. Auf dem Weg von der Arbeit nach Hause kommt sie an der Parfümerie vorbei. Geortet und identifiziert über einen Beacon, einen im Geschäft installierten kleinen Bluetooth-Sender, erhält sie über die Treue-App den Hinweis, dass sie noch einen Gutschein hat, den sie gerne einlösen kann. Erinnert an das Parfüm, betritt sie das Geschäft.

Das Verkaufspersonal hat ebenfalls eine Mitteilung erhalten, dass die Kundin das Geschäft betreten hat. Diese ist mit Informationen versehen, dass die Kundin einen Gutschein besitzt und den Parfümkauf noch nicht abgeschlossen hat. Der Kundin wird daher nach persönlicher Ansprache angeboten, sie bei der Einlösung des Gutscheins und dem Abschluss des Kaufprozesses zu unterstützen. Sie kann sich aber noch nicht entscheiden.

Am Abend erhält die Kundin über die Treue-App die Mitteilung, dass der Gutschein bald verfällt. In einem spontanen Kaufimpuls entscheidet sich die Kundin zum Kauf des Parfüms. Ihr werden mehrere Empfangsmöglichkeiten angeboten: Lieferung nach Hause, Lieferung an den Arbeitsplatz oder Abholung in der Filiale (Click & Collect).

Da sie das Parfüm noch an diesem Abend tragen möchte, entscheidet sie sich für die Click & Collect-Option. Nach Abschluss des Kaufprozesses am Mobiltelefon fährt sie nochmals zu der Filiale, wo sie das Parfüm in Empfang nimmt.

Die gleichzeitige Nutzung mehrerer Kanäle und deren ständiger Wechsel erfordert nicht nur eine friktionslose Integration zum Kunden hin, sondern auch zwingend eine tiefgreifende Verzahnung der dahinterliegenden Prozesse. Dies betrifft die Logistik in besonderem Maße.

Die Herausforderung liegt darin, „die Ziele der Logistik wie z.B. Flexibilität, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit in der Supply-Chain bei möglichst einfachen Logistiklösungen, die der Erreichung niedriger Bestände, niedriger Transportkosten, niedriger Kommissionierkosten, u.ä. dienen, in einem heterogenen Absatzkanalumfeld zu garantieren.“42 Neben dem Warenfluss ist auch der Informationsfluss an den Kunden von entscheidender Bedeutung.

Verkürzung der Lieferzeiten – same day und same hour delivery

Der Trend zum Multi- und Omni-Channel-Handel sowie der Versuch des Onlinehandels, den Geschwindigkeitsnachteil des Online-Shoppings im Vergleich zum stationären Kauf auszugleichen, beschleunigen die Belieferung von Endkunden wie Filialen.

Da in Filialen eines Handelsunternehmens zugunsten von Verkaufsfläche häufig nur geringe Lagerkapazitäten vorgehalten werden, können eine überdurchschnittliche Nachfrage sowie Click & Collect-Bestellungen eine schnelle Kommissionierung und rasche Belieferung der Filiale mit neuer bzw. bestellter Ware erfordern. Entsprechend des Konzepts des Continous Replenishment (CRP) kann hierfür eine kontinuierliche Warenversorgung ähnlich der Just-in-time-Belieferung aufgebaut werden, bei der die Steuerung des Nachschubs im Handel bzw. der Produktion der Hersteller und Vorlieferanten auf der Basis der Nachfrage der Konsumenten erfolgt.43 Der Point-of-Sale bzw. Pick-Up-Ort soll immer genau zum richtigen Zeitpunkt über die benötigte Ware verfügen. Dies bedeutet eine hohe Lieferfrequenz bei zum Teil geringen Liefervolumina.44

Ebenfalls ist ein Trend zur Beschleunigung der Endkundenbelieferung zu erkennen. Dies äußert sich beispielsweise in Angeboten wie der taggleichen Zustellung (Same Day Delivery, SDD), der Lieferung innerhalb eines mehrstündigen Lieferfensters oder der stundengleichen Zustellung (Same Hour Delivery, SHD).

Die zwei wichtigsten Gründe, weswegen ein Produkt nach Informationssuche im Internet doch im stationären Handel gekauft wurde, sind:45

  • Der Kunde möchte das Produkt sofort haben.
  • Der Kunde möchte das Produkt vor dem Kauf haptisch inspizieren.

Um den Wünschen und Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, bieten Unternehmen die Option der schnelleren Zustellung meist gegen Aufpreis an.46 Durch die Schnelligkeit besteht zudem die Möglichkeit, Retouren zu vermeiden.

Im Lebensmittelversand spielt die Geschwindigkeit der Zustellung ebenfalls eine große Rolle, um die Frische der Ware garantieren zu können. Neben der Schnelligkeit der Lieferung gewinnt aber auch das situations- und zeitgerechte Liefern mit individualisierten Zustellfenstern und -orten an Bedeutung.47

Verkehrlich ist die Same Day Delivery problematisch, weil die Kurzfristigkeit der Zustellung kaum Möglichkeit der Bündelung bietet.48 Dies erhöht die Anzahl der Touren bzw. senkt die Pakete pro Tour.49

Click & Collect und Showrooming

Der Wunsch von Kunden nach Zeitersparnis beim Einkauf und einer kurzfristigen Verfügbarkeit der bestellten Waren soll das Modell „Click & Collect“ gerecht werden. Hierbei wird die Bestellung online „zusammengeklickt“ und im Anschluss durch den Kunden im Geschäft abgeholt. Der kostenintensive Teil der Distribution wird auf den Kunden verlagert, verkehrlich liegt kein Unterschied zum traditionellen Einkauf vor.50

Schweiz Pick-up-Station der Coop Genossenschaft Schweiz
Pick-up-Station der Coop Genossenschaft aus der Schweiz – Foto: Coop Genossenschaft
Click & Collect Großbritannien UK Drive Through Click & Collect
‘”Drive Thru” der britischen Supermarktkette Asda in Middleton, Leeds (UK) – Foto: Mtaylor848 @ Wikimedia CommonsCC BY-SA 4.0

Beim Konzept des Showroomings werden die Waren im Geschäft ausgesucht und nicht wie herkömmlich durch den Kunden selbst nach Hause gebracht, sondern im Rahmen einer Same Day-Lieferung zugestellt. Der Komfortgrad und die Auswahl sind groß, die Verfügbarkeit unmittelbar. Logistikseitig erfolgt eine schnelle und kurzfristige, jedoch wahrscheinlich schlecht ausgelastete Zustellung, zudem wird zusätzlicher Verkehr generiert.51

Begleitende Trends und Effekte

Steigende ökologische Anforderungen bei hohem Kostendruck

Logistik ist niemals Selbstzweck, sondern reagiert stets auf Anforderungen der Kunden.52 In den vergangenen Jahren sind sowohl bei Verbrauchern wie auch Produzenten die Anforderungen an eine „grüne Logistik“ gestiegen. Die logistischen Prozesse sollen ressourcenschonend und ökologisch verträglich erfolgen. Dies betrifft insbesondere die Zustellung von E-Commerce-Sendungen, da an dieser Stelle direkter Kontakt zum Kunden besteht. Die ökologischen Vorteile alternativer Formen der Transport- und Logistikorganisation können das Unternehmens- und Markenimage verbessern.53

Die Kundenzufriedenheit wird jedoch nicht nur durch das ökologische Image, sondern auch durch den Preis der Ware bzw. Dienstleistung beeinflusst. Daher ist stets das Kostenniveau im Blick zu halten.54 Bisher sind Kunden in den seltensten Fällen bereit, für Umweltschutz mehr zu zahlen. Es besteht nur „eine geringfügig höhere Preisbereitschaft für CO2-neutrale Transporte. […] Insgesamt stellt die Erfüllung ‚grüner‘ Kriterien für Logistikdienstleister nur dann einen Wettbewerbsvorteil dar, wenn es gelingt, diese Leistungen (weitgehend) ohne Kostensteigerungen zu erzeugen, da ein signifikant höherer Preis für ‚grüne‘ Leistungen kaum realisierbar ist.“55

Die Realisierung umweltverträglicher, effizienter Logistiksysteme ist ein wünschenswerter Idealzustand, jedoch steht das Ziel einer größeren Umweltverträglichkeit in Konflikt mit essenziellen Zielen der Logistik.56

Zielkonflikte zwischen Logistikzielgrößen und Umweltverträglichkeit57

 ZielvorgabeUmwelt-Paradox
KostenReduzierung von Verpackung, Müll und Leerkilometern („Lean is green“) aber auch Implementierung von Hub and Spoke-Netzen.Ökonomische Vorteile werden realisiert, aber Umweltkosten werden externalisiert. Kosteneffiziente Hub and Spoke-Netze fördern Stau, Lärm, Landnutzung und Verschmutzung.
ZeitSteigerung der Geschwindigkeit der Transportmittel ermöglichen Just in time und Door to Door, diese bilden die Grundlage für effiziente Distribution. Kürzere Durchlaufzeit bedeutet höhere Effizienz.Schnellste und flexibelste Transportmittel (LKW und Flugzeug) sind auch die Emissions- und energieintensivsten. Steigende Logistikeffizienz ermöglicht Überbrückung größerer Distanzen in den Lieferketten, daraus ergeben sich wieder längere Transportwege.
Zuverlässigkeit Zuverlässige und On-Time Distribution. Zeitfenster und Warenzustand müssen den Anforderungen des Auftraggebers entsprechen.Emissionsarme Transportmittel wie Schiff und Zug sind störanfälliger und vor allem unflexibel. Zur Sicherstellung der Zuverlässigkeit eignen sich LKW und Flugzeug, diese sind aber emissionsintensiv.
Lagerbestand Lagerbestände sowie -kapazitäten und somit gebundenes Kapitel sollen reduziert werden.Verlagerung der Lagerbestände in die Transportnetze und damit vor allem auf die Straße, wo somit durch das hohe Verkehrsaufkommen und die Staus mehr belastende Emissionen entstehen.

Trotz dieser Zielkonflikte wächst die Veränderungsbereitschaft zur Anpassung von Logistikstrukturen aus ökologischen Gründen dennoch, da die „Förderung des Umweltbewusstseins in der Bevölkerung zu einer höheren Kauf- und Zahlungsbereitschaft für grüne Produkte führt.“58 Höhere Kosten könnten somit perspektivisch weitergegeben werden. Darüber hinaus können Maßnahmen zur Ressourcenschonung mit einer gleichzeitigen Kosteneinsparung verbunden sein.59

Zunehmende Zahl von Einpersonenhaushalte und abnehmende Erstzustellquote

Ein Problem des Güterverkehrs in städtischen Räumen mit starken negativen ökonomischen und ökologischen Auswirkungen ist die aufgrund der wachsenden Zahl der Einpersonenhaushalte bzw. durch Berufstätigkeit beider im Haushalt lebenden Partner sinkende Antreffquote und, damit verbunden, die wachsende Zahl von Mehrfachzustellversuchen auf der sogenannten letzten Meile. Als letzte Meile wird innerhalb der der Nachlauf über Verteilfahrten oder Zustelltouren mit kleineren Fahrzeugen bezeichnet.60

Die in der Literatur aufgeführte Fehlerquote der Erstzustellung wird mit einer sehr großen Spannbreite angegeben und erstreckt sich auf Werte zwischen 2 – 60 %. Die direkte Vergleichbarkeit ist jedoch eingeschränkt.61

Laut einer Untersuchung der Frankfurt University of Applied Sciences aus dem Jahr 2017 bezifferten die an dem Forschungsvorhaben beteiligten KEP-Dienstleister ihre durchschnittliche Zustellquote bei Privatkunden auf 75 % – 95 %. Zu berücksichtigen ist, dass auch die Alternativzustellung (Nachbar, Paketshop, etc.) als zugestellt gilt. Niedrigere Zustellquoten wurden durch jene KEP-Dienstleister angegeben, die eine Zweit- bzw. Drittzustellung bei dem eigentlichen Kunden und keine Alternativzustellung durchführen. Im B2B-Bereich gaben die beteiligten Unternehmen Zustellquoten über 96 % an. Alternativzustellungen sind in diesen Fällen kaum relevant.62

Bei der folgenden Erhebung der Zustellquote konnten 72 % der Pakete im Rahmen der Erstzustellung bzw. einer Zweitzustellung am gleichen Tag dem Empfänger übergeben werden, 25 % wurden alternativ zugestellt:63

Zustellquote von Paketen Zahl Zustellversuche
Zustellungsquote der Pakete, eine Differenzierung nach gewerblichen und privaten Kunden konnte nicht erfolgen. – Schäfer, P. K.; Quitta, A.; Blume, S.; Schocke, K-O.; Höhl, S.; Kämmer, A.; Brandt, J. 2017: Wirtschaftsverkehr 2.0 – Analyse und Empfehlungen für Belieferungsstrategien der KEP-Branche im innerstädtischen Bereich. Frankfurt: Frankfurt University of Applied Sciences, S. 25

Unter der Annahme, dass bei der Zweitzustellung einer Sendung Emissionen und Kosten in gleicher Höhe wie beim ersten Versuch der Zustellung entstehen, gehen Fehlzustellungen auf der letzten Meile mit einem linearen Anstieg der Kosten und einher. Bei Selbstabholung der Sendung durch den Kunden im Depot des KEP-Dienstleisters können die Emissionen und Kosten (Zeitkosten des Kunden, Handling- und Lagerkosten) ein Vielfaches betragen.64

Die letzte Meile ist für den wirtschaftlichen Erfolg eines KEP-Dienstleisters von enormer Bedeutung, da auf dem letzten Abschnitt der Zustellung bis zu 50 % der gesamten Versandkosten anfallen.65 Aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität im Markt werden genauere Angaben oder gar exakte Kostensätze durch die KEP-Dienstleister nicht bekannt gegeben. Im Rahmen einer Literaturrecherche konnten jedoch einige wenige, und leider auch ältere, Kostensätze aufgefunden werden:

Kostensatz je PaketAnteil an Gesamtkosten der PaketzustellungKundengruppeQuelleAnmerkungen
1,88 Euro-PrivatkundenBernsmann, A. 2002: Analyse und Bewertung von „letzte Meile“-Konzepten im B2C-Bereich des eCommerce. Diplomarbeit an der Fakultät Raumplanung: Technische Universität Dortmund, S. 60ff.
4,15 DM (~2,12 Euro)40,3 %PrivatkundenMayer, R.; Klug, O. P.; Buchner, H. 1999: Prozessorientierte Kosten und Ergebnisbewertung des Paketdienstes der Deutschen Post AG. Kurzfassung. Stuttgart: Horváth & Partner, S. 12
3,14 DM (~1,61 Euro)44,1 %GeschäftskundenMayer, R.; Klug, O. P.; Buchner, H. 1999: Prozessorientierte Kosten und Ergebnisbewertung des Paketdienstes der Deutschen Post AG. Kurzfassung. Stuttgart: Horváth & Partner, S. 12
1,60 Euro55 %-Gudehus, Timm 2002: Innovative Lösungen für die letzte Meile, LOGITECH 13/2002
3,87 Euro-PrivatkundenGevaers et al. 2014: Cost Modelling and Simulation of Last-mile Characteristics in an Innovative B2C Supply Chain Environment with Implications on Urban Areas and Cities. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences, 125: 400 - 407Gesamtkosten (total cost of ownership, TCO), Kosten umfassen die Zustellung vom Verteilzentrum bis zur Lieferadresse (Heimzustellung bzw. Zustellpunkt). Ebenfalls werden die Kosten der Rücksendung bis zum Verteilzentrum einbezogen, sollte der Kunde das empfangene Produkt zurücksenden. Zur Methodik siehe Gevaers et al. 2014, S. 401ff.

Fazit

Die finanziellen, zeitlichen und stadträumlichen Auswirkungen der stark zunehmenden städtischen Güterverkehre lassen das Interesse an alternativen Zustellkonzepten bei KEP-Dienstleistern, Städten und teilweise auch Versendern zunehmend wachsen. Insbesondere in dicht bebauten Großstädten kommt es vermehrt zu Flächenkonflikten und Einschränkungen.

Die strukturellen Veränderungen durch veränderte und mit Wohnnutzung verträglichen Produktionsverfahren, Nachverdichtung und Mischnutzungen sowie der Wandel im Konsumverhalten und den Handelsstrukturen, die sich gegenseitig bedingen und beeinflussen, machen die Implementierung neuer Logistiklösungen notwendig. Drohnen und Lieferroboter dürften aufgrund ihrer begrenzten Transportkapazität bei gleichzeitig wachsenden Paketaufkommen nur einen begrenzten Teil des Wachstums übernehmen können. Das Fahrrad bietet aufgrund seiner Flächeneffizienz große Potenziale, welche in Kombination mit integrierten stadtnahen Logistikimmobilien gehoben werden könnten. Städtische Fulfillment- oder Distributionszentren können jedoch nicht die übliche Größe von Logistikimmobilien haben, die aufgrund der benötigten Freifläche für Lkw-Bewegungen etwa doppelt so viel Grundstücksfläche wie konventionelle Gewerbebauten benötigen. Dies ist aus städtebaulichen Gründen wie auch aus finanziellen Gründen (Bodenpreise in Innenstadtlagen) weder sinnvoll noch wünschenswert.

Logistikbranche wie Städte stehen vor großen Herausforderungen und müssen gemeinsam innovative, flexible und kollaborative Lösungen entwickeln. Denn lebenswerte Städte benötigen sowohl eine leistungsfähige Güterversorgung wie auch ein stadtverträgliches Verkehrssystem, das Gesundheitsschutz, Ökologie und Entfaltung der Menschen ermöglicht und unterstützt.

Quellen

  1.  Arndt, W-H. 2018: Aktuelle Entwicklungen und Konzepte im urbanen Lieferverkehr. In: Arndt, W-H. und Klein, T. (Hg.): Lieferkonzepte in Quartieren – die letzte Meile nachhaltig gestalten. Lösungen mit Lastenrädern, Cargo Cruisern und Mikro-Hubs. Difu-Impulse, 2018: 3, S. 5
  2. vgl. Busch, R.; Sikorski, S. 2006: Raumansprüche und Raumverträglichkeit von Logistikstandorten. In: Clausen, U.; Reicher, C. (Hg.): Logistik und Städtebau 2006. Reihe „Logistik, Verkehr und Umwelt Lehrstuhl für Verkehrssysteme und – logistik der Universität Dortmund. Dortmund: Verlag Praxiswissen, S. 73ff.
  3. vgl. Gudehus, T. 2012: Logistik 2. Netzwerke, Systeme und Lieferketten. 4. aktualisierte Auflage. Berlin Heidelberg: Springer, S. 987
  4. vgl. Moder, N. 2009: Standard-Vorgehensweise zur Analyse und Optimierung der Distributionslogistik im Bereich Business to Consumer. Dissertation an der Fakultät für Maschinenbau: Technische Universität Ilmenau, S. 100
  5. vgl. Muñuzuri, J.; Cortès, P.; Guarix, J.; Onieva, L. 2012: City Logistics in Spain: Why it might never work. In: Cities, Jg. 29. 2: 133–141, S. 133
  6.  Böhl, B.; Mausa, I.; Kloppe, U.; Brückner, B. 2014: Bericht zum Forschungsprojekt Quellenverzeichnis FE 77.478/2004 des Bundesministers für Verkehr, Bau und : Städtischer Liefer- und Ladeverkehr – eine Analyse der kommunalen Praktiken zur Entwicklung eines Instrumentariums für die StVO. Berichte der Bundesanstalt für Straßenwesen, V 151. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, S. 7
  7. ebd.
  8.  Böhl, B.; Mausa, I.; Kloppe, U.; Brückner, B. 2014: Bericht zum Forschungsprojekt Quellenverzeichnis FE 77.478/2004 des Bundesministers für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung: Städtischer Liefer- und Ladeverkehr – eine Analyse der kommunalen Praktiken zur Entwicklung eines Instrumentariums für die StVO. Berichte der Bundesanstalt für Straßenwesen, V 151. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, S. 17f.
  9. vgl. Cagliano, A. C.; De Marco, D.; Mangano, G.; Zenezini, G. 2017: Levers of logistics service providers’ efficiency in urban distribution. In: Operations Management Research, Jg. 2017, 10: 104-117, S. 104
  10. vgl. Demir, E.; Huang, Y.; Scholts, S.; Van Woensel, T. 2015: A selected review on the negative externalities of the freight transportation : modeling and pricing. In: Transportation Research. Part E: Logistics and Transportation Review, Jg. 2015, 114: 77-95, S. 97ff.
  11. vgl. Demir, E.; Huang, Y.; Scholts, S.; Van Woensel, T. 2015: A selected review on the negative externalities of the freight transportation : modeling and pricing. In: Transportation Research. Part E: Logistics and Transportation Review, Jg. 2015, 114: 77-95, S. 111
  12.  BIEK 2018: Transportaufkommen und durchschnittliches Gewicht. In: BIEK-Kompendium, Jg. 1, Teil 1: 1-3. S. 2
  13. vgl. KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in IV Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). Köln: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 11f.
  14. vgl. KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in IV Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). Köln: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 18
  15. vgl. KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in IV Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). Köln: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 13
  16. vgl. KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in IV Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). Köln: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 13
  17. vgl. KE-CONSULT Kurte&Esser GbR 2018: KEP-Studie 2018 – Analyse des Marktes in IV Deutschland. Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes Paket und Expresslogistik e. V. (BIEK). Köln: KE-CONSULT Kurte&Esser GbR, S. 13
  18. vgl. Zanker, C. 2018: Branchenanalyse Logistik: Der Logistiksektor zwischen Globalisierung, Industrie 4.0 und Online-Handel. Studie der Hans-Böckler-Stiftung, Nr. 390. Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung, S. 19
  19. Gora, W. 2013: Einleitung. In: Gora, W.; Mann, E. (Hg.): Handbuch Electronic Commerce: Kompendium zum elektronischen Handel. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 1
  20. vgl. Zaharia, S. 2013: Integrierte Multi-Channel-Geschäftsmodelle ermöglichen Zeitersparnis beim Einkauf. In: Heinemann, G.; Haug, K.; Gehrckens, M. (Hg.): des Handels mit ePace. Innovative E-Commerce-Geschäftsmodelle und digitale Zeitvorteile. Wiesbaden: Springer Fachmedien, V
  21. vgl.bevh (Bundesverband E-Commerce und Versandhandel e.V.) 2018: Zweistelliges Wachstum in 2017 und weiterhin gute Perspektiven im E-Commerce. Abgerufen von: https://www.bevh.org/presse/pressemitteilungen/details/ datum/2018/januar/artikel/zweistelliges-wachstum-in-2017-und-weiterhin-gute-perspektiven-im-e-commerce/ (zuletzt aktualisiert am 22.01.2018, zugegriffen am 30.08.2018)
  22. vgl. HDE (Handelsverband Deutschland) 2018: HDE-Online-Monitor 2018. Abgerufen von: https://www.einzelhandel.de/index.php?option=com_attachments&task=download&id=9449 (zuletzt aktualisiert am 30.04.2018, zugegriffen am 30.08.2018), S. 4
  23. vgl. HDE (Handelsverband Deutschland) 2018: HDE-Online-Monitor 2018. Abgerufen von: https://www.einzelhandel.de/index.php?option=com_attachments&task=download&id=9449 (zuletzt aktualisiert am 30.04.2018, zugegriffen am 30.08.2018), S. 23, 30ff.
  24. vgl. HDE (Handelsverband Deutschland) 2018: HDE-Online-Monitor 2018. Abgerufen von: https://www.einzelhandel.de/index.php?option=com_attachments&task=download&id=9449 (zuletzt aktualisiert am 30.04.2018, zugegriffen am 30.08.2018), S. 23, 30ff.
  25. vgl. Schögel, M. 2012: Distributionsmanagement. Das Management der Absatzkanäle. München: Vahlen, S. 374
  26. vgl. , A; Lukesch, M.; Brabänder, C.; Kellner, F. 2018: Konsumgüterdistribution. In: Corsten, H.; Gössinger, R.; Spengler, T. (Hg.): Handbuch Produktions- und Logistikmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken. Berlin, Boston: De Gruyter, 737–758, S. 738f.
  27. vgl. Otto, A; Lukesch, M.; Brabänder, C.; Kellner, F. 2018: Konsumgüterdistribution. In: Corsten, H.; Gössinger, R.; Spengler, T. (Hg.): Handbuch Produktions- und Logistikmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken. Berlin, Boston: De Gruyter, 737–758, S. 751
  28.  HDE 2018b: Lebensmittel Online: Hoffnungsträger oder Hype? Abgerufen von: https://www.einzelhandel.de/themeninhalte/konjunkturundmarktdaten/714-publikationen/brosch%C3%BCren/11003-handelsreport-lebensmittel-online (zuletzt aktualisiert am 14.02.2018, zugegriffen am 30.08.2018)
  29. ebd.
  30. HDE 2018b: Lebensmittel Online: Hoffnungsträger oder Hype? Abgerufen von: https://www.einzelhandel.de/themeninhalte/konjunkturundmarktdaten/714-publikationen/brosch%C3%BCren/11003-handelsreport-lebensmittel-online (zuletzt aktualisiert am 14.02.2018, zugegriffen am 30.08.2018), S. 15f.
  31. vgl. KPMG 2015: Consumer Barometer Ausgabe 3/2015 – Thema: Servicefaktor Zeit. Abgerufen von: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/08/comsumer-barometer-3-2014-thema-servicefaktor-zeit.pdf (zuletzt aktualisiert am 07.09.2015, zugegriffen am 30.08.2018), S. 4
  32. vgl. KPMG 2015: Consumer Barometer Ausgabe 3/2015 – Thema: Servicefaktor Zeit. Abgerufen von: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/08/comsumer-barometer-3-2014-thema-servicefaktor-zeit.pdf (zuletzt aktualisiert am 07.09.2015, zugegriffen am 30.08.2018), S. 5
  33. Sonntag, F.; Thulesius, M. 2015: E-Commerce, Multi-Channel und Logistik – Zum Einfluss sich verändernder Handelsstrukturen auf Distributionsnetzwerke. In: Voß, P. H. (Hg.): Logistik – eine Industrie, die (sich) bewegt. Strategien und Lösungen entlang der Supply Chain 4.0. Wiesbaden: Springer Gabler, 87-105, S. 88
  34. vgl. Prümm, D.; Kauschke, P.: Peiseler, H. 2017: Aufbruch auf der letzten Meile: Neue Wege für die städtische Logistik. Düsseldorf: PricewaterhouseCoopers GmbH, S. 10f.
  35. Sonntag, F.; Thulesius, M. 2015: E-Commerce, Multi-Channel und Logistik – Zum Einfluss sich verändernder Handelsstrukturen auf Distributionsnetzwerke. In: Voß, P. H. (Hg.): Logistik – eine Industrie, die (sich) bewegt. Strategien und Lösungen entlang der Supply Chain 4.0. Wiesbaden: Springer Gabler, 87-105, S. 88
  36. vgl. Otto, A; Lukesch, M.; Brabänder, C.; Kellner, F. 2018: Konsumgüterdistribution. In: Corsten, H.; Gössinger, R.; Spengler, T. (Hg.): Handbuch Produktions- und Logistikmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken. Berlin, Boston: De Gruyter, 737–758, S. 751
  37. ebd.
  38.  Figiel, A.; Nitsche, B.; Straube, F. 2016: Zukunftstrends der Lebensmittellogistik – Herausforderungen und Lösungsimpulse. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin, S. 32
  39. vgl. Heinemann, G. 2011: Cross-Channel-Management. Integrationserfordernisse im Multi-Channel-Handel. 3., vollständig überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag & Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 378
  40. Zentes J.; Schramm-Klein, H. 2008: Multi-Channel-Retailing und Interaktives Marketing. In: Belz, C.; Schögel, M.; Arndt, O.; Walter, V. (Hg.) Interaktives Marketing – Neue Wege zum Dialog mit Kunden. Wiesbaden: Springer Gabler, 368-381, S. 369 Heinemann schränkt weiter ein, dass mindestens ein Kanal den stationären Handel und ein weiterer Kanal den klassischen Internet-Handel repräsentieren muss.[42. vgl. Heinemann, G. 2011: Cross-Channel-Management. Integrationserfordernisse im Multi-Channel-Handel. 3., vollständig überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag & Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 19
  41. vgl. Mehn, A.; Wirtz, V. 2018: Stand der Forschung – Entwicklung von Omnichannel-Strategien als Antwort auf neues Konsumentenverhalten. In: Böckenholt, I.; Mehn, A.; Westermann, A. (Hg.): Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz: Innovatives Retail-Marketing mit mehrdimensionalen Vertriebs- und Kommunikationskanälen. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 9
  42. Zentes J.; Schramm-Klein, H. 2008: Neue Anforderungen an die Handelslogistik – Implikationen aus Theorie und Praxis mit besonderem Fokus auf Multi-Channel-Systeme des Handels. In: Nyhuis, P. (Hg.): Beiträge zu einer Theorie der Logistik. Berlin, Heidelberg: Springer, 408-438, S. 424
  43. vgl. Hertel, J.; Zentes, J.; Schramm-Klein, H. 2011: Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel. 2. Erweiterte und aktualisierte Auflage. Heidelberg, Dordrecht, London, New York: Springer, S. 133
  44. vgl. ebd.
  45. vgl. Zaharia, S. 2013: Integrierte Multi-Channel-Geschäftsmodelle ermöglichen Zeitersparnis beim Einkauf. In: Heinemann, G.; Haug, K.; Gehrckens, M. (Hg.): Digitalisierung des Handels mit ePace. Innovative E-Commerce-Geschäftsmodelle und digitale Zeitvorteile. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 129
  46. vgl. Lengauer, E.; Gierlinger, D.; Kellermayr-Scheucher, M; Koll, O.; Kreuzer, M; Herry, M.; Sedlacek 2015: eComTraf – Auswirkungen von E-Commerce auf das Gesamtverkehrssystem. Steyr, Innsbruck, Wien: FH OÖ Forschungs- und Entwicklungs GmbH Logistikum Steyr, Institut für Marketing – Strategieberatung GmbH & Co KG; HERRY Consult GmbH, S. 23f.
  47. vgl. Figiel, A.; Nitsche, B.; Straube, F. 2016: Zukunftstrends der Lebensmittellogistik – Herausforderungen und Lösungsimpulse. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin, S. 12f.
  48. vgl. Lengauer, E.; Gierlinger, D.; Kellermayr-Scheucher, M; Koll, O.; Kreuzer, M; Herry, M.; Sedlacek 2015: eComTraf – Auswirkungen von E-Commerce auf das Gesamtverkehrssystem. Steyr, Innsbruck, Wien: FH OÖ Forschungs- und Entwicklungs GmbH Logistikum Steyr, Institut für Marketing – Strategieberatung GmbH & Co KG; HERRY Consult GmbH, S. 4
  49. vgl. Lengauer, E.; Gierlinger, D.; Kellermayr-Scheucher, M; Koll, O.; Kreuzer, M; Herry, M.; Sedlacek 2015: eComTraf – Auswirkungen von E-Commerce auf das Gesamtverkehrssystem. Steyr, Innsbruck, Wien: FH OÖ Forschungs- und Entwicklungs GmbH Logistikum Steyr, Institut für Marketing – Strategieberatung GmbH & Co KG; HERRY Consult GmbH, S. 7
  50. vgl. Lengauer, E.; Gierlinger, D.; Kellermayr-Scheucher, M; Koll, O.; Kreuzer, M; Herry, M.; Sedlacek 2015: eComTraf – Auswirkungen von E-Commerce auf das Gesamtverkehrssystem. Steyr, Innsbruck, Wien: FH OÖ Forschungs- und Entwicklungs GmbH Logistikum Steyr, Institut für Marketing – Strategieberatung GmbH & Co KG; HERRY Consult GmbH, S. 8
  51. vgl. Lengauer, E.; Gierlinger, D.; Kellermayr-Scheucher, M; Koll, O.; Kreuzer, M; Herry, M.; Sedlacek 2015: eComTraf – Auswirkungen von E-Commerce auf das Gesamtverkehrssystem. Steyr, Innsbruck, Wien: FH OÖ Forschungs- und Entwicklungs GmbH Logistikum Steyr, Institut für Marketing – Strategieberatung GmbH & Co KG; HERRY Consult GmbH, S. 47
  52. vgl. Wimmer, T. 2016: Vorwort Thomas Wimmer In: Deckert, C. (Hg.): CSR und Logistik. Spannungsfelder Green Logistics und City-Logistik. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler, S. IX
  53. vgl. Deckert, C. 2016: Nachhaltige Logistik. Verbesserte Ressourcennutzung und Umweltverträglichkeit durch Green Logistics und City-Logistik. In: Deckert, C. (Hg.): CSR und Logistik. Spannungsfelder Green Logistics und City-Logistik. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler, S. 23
  54. vgl. Rhea, M. J.; Shrock, D. L. 1987: Measuring the Effectiveness of Physical Distribution Customer Service Programs. In: Journal of Business Logistics, Jg. 8, 1: 31–45, S. 35f.
  55.  Sucky, E.; Haas, S. 2014: Einkauf „grüner“ Logistikleistungen – eine empirische Studie. In: Sucky, E; Werner, J.; Kolke, R.; Biethahn, N. (Hg.): Mobility in a globalised world 2013. Bamberg: University of Bamberg Press, S. 29
  56. vgl. Rodrigue, J-P.; Slack, B.; Comtois, C. 2001: Green Logistics (The Paradoxes of). In: Brewer, A.; Button, K.; Hensher, D. (Hg.): Handbook of logistics and supply-chain management. Band 2. 1. Auflage, nachgedruckt. Amsterdam: Pergamon, S. 2f.
  57. Mönkeberg, H. 2016: Implementierung eines Supply Chain Gütesiegels zur Vermarktung ökologisch gelieferter Produkte. In: Schriftenreihe des Lehrstuhls für ABWL und Logistikmanagement der Universität Bremen, Jg. 2016, 3: 1-117, S. 37 in Anlehnung an: Rodrigue, J-P.; Slack, B.; Comtois, C. 2001: Green Logistics (The Paradoxes of). In: Brewer, A.; Button, K.; Hensher, D. (Hg.): Handbook of logistics and supply-chain management. Band 2. 1. Auflage, nachgedruckt. Amsterdam: Pergamon, S. 4-7
  58.  Mönkeberg, H. 2016: Implementierung eines Supply Chain Gütesiegels zur Vermarktung ökologisch gelieferter Produkte. In: Schriftenreihe des Lehrstuhls für ABWL und Logistikmanagement der Universität Bremen, Jg. 2016, 3: 1-117, S. 85
  59.  Sucky, E.; Haas, S. 2014: Einkauf „grüner“ Logistikleistungen – eine empirische Studie. In: Sucky, E; Werner, J.; Kolke, R.; Biethahn, N. (Hg.): Mobility in a globalised world 2013. Bamberg: University of Bamberg Press, S. 28
  60. vgl. Gudehus, T. 2012: Logistik 2. Netzwerke, Systeme und Lieferketten. 4. aktualisierte Auflage. Berlin Heidelberg: Springer, S. 987
  61. vgl. Edwards, J.B.; McKinnon, A.C.; Cherrett, T.; McLeod, F.; Song, L. 2009: The impact of failed home deliveries on carbon emissions: are collection / delivery points environmentally-friendly alternatives? In: 14th Annual Logistics Research Network Conference. Cardiff, Wales: 102-108, S. 102f.
  62. vgl. Schäfer, P. K.; Quitta, A.; Blume, S.; Schocke, K-O.; Höhl, S.; Kämmer, A.; Brandt, J. 2017: Wirtschaftsverkehr 2.0 – Analyse und Empfehlungen für Belieferungsstrategien der KEP-Branche im innerstädtischen Bereich. Frankfurt: Frankfurt University of Applied Sciences, S. 24
  63. vgl. ebd.
  64. vgl. Edwards, J.B.; McKinnon, A.C.; Cherrett, T.; McLeod, F.; Song, L. 2009: The impact of failed home deliveries on carbon emissions: are collection / delivery points environmentally-friendly alternatives? In: 14th Annual Logistics Research Network Conference. Cardiff, Wales: 102-108, S. 106
  65. vgl. Hübner, A.; Kuhn, H.; Wollenburg, J. 2015: Last mile fulfilment and distribution in omni-channel grocery retailing – A strategic planning framework. In: International Journal of Retail & Distribution Management, Jg. 44, 3:228-247, S. 236
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Martin Randelhoff

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